Mark Vletter deed afstand van zijn bedrijf: ‘Waarom zou al dat geld míj toekomen? Omdat ik toevallig de oprichter ben?’

Op aandringen van zijn jongere broer besloot hij toch maar een feestje te geven. Omdat het zonde is niet stil te staan bij je successen. Op het kantoor van telecommunicatiebedrijf Voys trakteerde oprichter Mark Vletter collega’s vorige week vrijdag daarom op een glaasje bubbels. Om te vieren dat hij zijn Groningse miljoenenonderneming even daarvoor had weggegeven.

De handeling zelf was verbazingwekkend sober. Een handjevol handtekeningen bij de notaris en het was gebeurd. Maar daaraan vooraf ging ruim een jaar vol voorbereidingen en papierwerk. En misschien wel tien jaar van twijfel: waarom zouden alle miljoenen van Voys hém toekomen? Wat moest hij met zo veel geld?

„Ik heb misschien het zaadje geplant, maar er hebben meer dan driehonderd mensen bij dit bedrijf gewerkt”, zegt Vletter. „Die hebben allemaal water gegeven, gesnoeid. En dan mag ík het geld mee naar huis nemen, toevallig omdat ik oprichter ben? Doe toch normaal.”

Vorig najaar kondigde hij daarom een opvallende stap aan. Hij wilde niet langer eigenaar zijn van Voys. Voor zijn compagnon Ben Hoetmer, een minderheidsaandeelhouder, gold hetzelfde. Bijna twintig jaar na de oprichting is Voys nu ‘steward owned’: een vorm van eigenaarschap waarbij aandeelhouderswaarde niet belangrijkste doel is. Op papier doet Vletter daarmee afstand van vele miljoenen, bijna zijn gehele vermogen.

Hoe voelde dat?

Vletter zucht. „Eindelijk.”

U keek ernaar uit?

„Enorm!”

Snelgroeiende onderneming

Vletter (44) ontvangt op het kantoor van Voys in Groningen, in een modern pand waar vroeger de regionale krant werd gedrukt en waar collega’s op skateboards langs zoeven. Naast de oprichter is ook collega Pollien van Keulen aangeschoven. Zij overzag afgelopen jaar de voorbereidingen.

Het kantoor is de eerste plek waar Voys langere tijd zit, zegt Vletter. „In de eerste dertien jaar zijn we elf keer verhuisd. Zaten we weer met zijn allen onder bureaus kabels weg te werken.” Het is tekenend voor de groei die Voys doormaakte: kantoren waren al snel weer te klein. Tien jaar stond het bedrijf in de ‘FD Gazellen’, een lijst met snelstgroeiende ondernemingen van Nederland.

Voor dit jaar mikt Voys op een omzet van 18 tot 19 miljoen euro, de winst voor belasting ligt steevast tussen de 10 en 15 procent. Er werken 140 mensen, plus enkele tientallen ingehuurde krachten. Het bedrijf is nu actief in vier landen, dit najaar komen daar nog vier andere bij.

Vletter heeft het altijd een misvatting gevonden om het succes van een bedrijf aan één persoon toe te schrijven. Hij begon Voys in 2004 vanuit een afstudeerproject bij de publieke onderzoeksorganisatie TNO, in Delft. „TNO was toen een toekomstkamer, wij konden daar zien waar het internet naartoe zou gaan”, zegt hij. „Ze werkten aan 4g-masten, aan locatie-gebaseerde diensten. Ik heb daar met zo’n ouderwetse Windows-tablet en een gps-antenne met een aantal nerds door de stad gelopen. Dan konden we elkaar berichtjes sturen in welke kroeg je goede dingen kon bestellen. Je kon ons niet gelukkiger krijgen.”

Met drie anderen bij TNO werkte hij aan een techniek om via internet met het telefonienetwerk te communiceren. Toen het afstudeerproject in 2006 stopte, vroeg Vletter of hij er buiten TNO verder mee mocht gaan. TNO gaf hem alles uit het project mee, inclusief twee klanten. Nu verzorgt het bedrijf de online telefonie en telefooncentrales voor ruim 30.000 bedrijven.

Zonder anderen had Voys niet bestaan?

Vletter: „Zij zijn de reden dat je überhaupt kan beginnen. Net als de collega’s die ik in die tijd aannam. En mijn toenmalige vrouw, die zei: ik vind het goed dat je gaat ondernemen. En die ons grotendeels bekostigde. Want ik verdiende vijf jaar lang bijna niks. Terwijl vrienden huizen en dikke auto’s kochten, kregen wij ons tweede kind op vijftig vierkante meter.”

Er zijn ook oprichters, zoals Elon Musk (Tesla) of Jeff Bezos (Amazon), die weinig moeite hebben met dat beeld van ‘grote schepper’.

„Van veel grote bedrijven die de tand des tijds hebben doorstaan, ken je de oprichter niet. Carlsberg, Bosch, de Efteling. Maar de aandacht gaat nu vaak naar een paar grote ego’s die toevallig op het juist moment zijn ingestapt. Ik vind dat een slechte afspiegeling van de werkelijkheid.”

Ik zeg niet dat er geen behoefte is aan léiderschap, maar je hoeft niet per se ook eigenaar te zijn

Is dat gevaarlijk?

„Ontzettend. Wat heeft iemand als Musk nou gedaan, tussen al die duizenden mensen die voor hem werken? Hij was létterlijk een duizendste. Je moet wel een enorm ego hebben om te denken dat jij dat allemaal hebt gedaan.”

„Alle problemen waar we als wereld nu tegenaan lopen – we putten de maatschappij uit, natuurlijke bronnen ook – komen voort uit individuen die denken dat ze alles kunnen. Die niet denken aan het collectief, aan de zeven generaties die volgen, maar alleen aan aandeelhouderswaarde. Dat is compleet van de pot gerukt.”

Veel mensen vinden het ook fijn, iemand die ze motiveert.

„Ik zeg ook niet dat er geen behoefte is aan léiderschap. Maar je hoeft niet per se ook eigenaar te zijn.”

Levend experiment

Vletter keek al vroeg naar andere eigendomsstructuren, vertelt hij. Dat begon nadat hij ontdekte dat Rolex, „het meest succesvolle horlogemerk op aarde”, geen eigenaar had. Net als bijvoorbeeld bierbrouwer Carlsberg en lenzenmaker Zeiss. Zij zijn alle eigendom van stichtingen, waar het behoud van bedrijfscultuur en onafhankelijkheid op eerste plaats komen.

Dat wilde Vletter ook, want de bedrijfscultuur is wat Voys volgens hem eigen maakt. Zo werkt het bedrijf bijvoorbeeld al jaren via het ‘Holocracy-model’, een methode voor zelfsturing van bedrijven. Voys is opgeknipt in ‘rollen’ en daarbinnen heeft iedereen verantwoordelijkheid en bevoegdheid om zelf beslissingen te nemen. Vletter noemt zijn „collega’s” ook bewust geen werknemer: niemand bij Voys heeft autoriteit over een ander.

Vletter: „We experimenteren ontzettend veel met andere vormen van ons organiseren. We communiceren daar veel over. Dat creëert veel waarde – misschien wel meer waarde dan we ooit met ons product maken. Dat willen we beschermen.”

Tot voor kort kwam die bescherming van de eigenaren, Vletter en Hoetmer. Maar wat als Voys om wat voor reden ook ooit in handen zou komen van anderen, die het rendement belangrijker vinden? Door de aandelen over te dragen aan een steward of rentmeester, is de kans veel kleiner dat de bedrijfscultuur in de toekomst „wordt stukgemaakt”.

Vletter: „Dat is altijd mijn grote vrees geweest, Dat je op een gegeven moment een klap van de molen krijgt. En dat dan alles waar je zo hard aan hebt gewerkt in elkaar stort door één ego.” Een andere drijfveer was het beschermen van zijn gezin, in het bijzonder zijn drie kinderen. „Het is enorm ingewikkeld om zo’n bedrijf te erven. Ik wilde de kinderen niet opzadelen met de problemen die papa heeft veroorzaakt. Bovendien: je ziet dat kinderen van vermogende ouders altijd ongelukkiger zijn dan de ouders zelf. Ik wil mijn kinderen niet ongelukkiger op laten groeien.”

Gouden aandeel

Het idee van een andere vorm van eigenaarschap is één, het uitvoeren is twee. Pollien van Keulen neemt het woord over – Vletter is blij dat zij het allemaal wilde uitzoeken, want hij vindt „het administratieve” vreselijk saai. Zij begon in 2018 bij Voys om de aan het bedrijf gekoppelde stichting 48procent.org op te richten. De stichting krijgt elke jaar 1 procent van de omzet van Voys om goede doelen, vooral gericht op digitale vaardigheden en veilig internetgebruik, te ondersteunen.

In haar zoektocht naar alternatieve vormen van eigenaarschap sprak ze met andere ondernemers. Eén optie, zoals coöperatie van werknemers of klanten, bleek al snel niet handig, juist ook omdat het idee is om niet één groep alle macht te geven.

Van Keulen: „Mijn advies was al snel dat steward ownership goed bij ons zou passen, omdat je daarmee de zeggenschap over het bedrijf scheidt van het economische belang. En omdat het een mooie volgende stap is in het vervolmaken van het idee van zelfsturing bij Voys.”

Bij de meeste andere bedrijven is stemrecht en economisch eigendom juist aan elkaar verbonden. De aandeelhouder kan invloed uitoefenen op de koers én profiteert mee van groei en winst. Vletter: „Je ziet daardoor dat er relatief gezien veel kortetermijnbeslissingen worden genomen. Een economisch succesvol bedrijfsonderdeel wordt afgestoten, omdat dat op korte termijn een hoog bedrag oplevert voor de aandeelhouder. Maar of dat op lange termijn ook het beste is voor het bedrijf? ”

Voys blijft gewoon een op winst gericht bedrijf

Bij Voys zijn daarom de twee belangen sinds vorige week gesplitst. De zeggenschap over het bedrijf is overgedragen aan een stichting die als opdracht heeft de continuïteit te bewaken. Die ‘stemrechtstichting’ wordt in toekomst bestuurd door de belanghebbenden van het bedrijf: één vertegenwoordiger van de Voys-collega’s, één van de klanten en één iemand die de bedrijfscultuur bewaakt.

Het eigendom komt in een andere economische stichting. Van de winst die daar jaarlijks heen gaat, wordt een flink deel geïnvesteerd in maatschappelijke initiatieven of goede doelen. Maar als Voys een investeringskans krijgt, kan het bedrijf er, onder strikte voorwaarden, ook terecht voor financiering.

Een toekomstig derde puzzelstuk is „een slot op de deur, dat ook nog open kan”, aldus Van Keulen: een gouden aandeel in handen van de externe Golden Share Foundation. Het idee: mocht het nodig zijn om in de toekomst structuren of afspraken van de twee eigen stichtingen aan te passen, omdat ze verouderd zijn, dan kan de onafhankelijke stichting toetsen of die aanpassingen geen bedreiging vormen voor Voys.

„We doen dit allemaal om Voys een hele lange toekomst te geven”, zegt Van Keulen. „Maar we weten niet hoe de wereld eruit ziet over vijftien, twintig jaar. En dan is het handig als je terug naar de tekentafel kan en zo’n verandering kan voorleggen aan een stichting die daar dan een écht objectief oordeel over velt.”

Aan de basis van dit hele plan ligt het idee dat het huidige kapitalistische systeem in uw ogen niet werkt. De manier waarop nu geregeld is wie de eigenaar is van een bedrijf.

Vletter: „Het werkt niet voor ons. Ik denk dat er ook veel organisaties zijn die er heel goed bij varen. Ik vraag me wel persoonlijk af of het dan goed werkt voor de maatschappij als geheel. Maar laat ons maar het levende experiment zijn waarin wij dat uitzoeken. En laat anderen daar dan maar van leren.”

Weet u wat u nu weggegeven hebt?

Vletter: „Dat is heel ingewikkeld. We hebben nooit externe financiers of aandeelhouders gehad, dus de waarde van het bedrijf is nooit ergens vastgepind. Dus elk label dat je eraan hangt, is fictief.”

Wat houdt u er nu aan over?

Vletter: „Ben en ik hebben gekeken wat we nodig hebben om financieel onafhankelijk te zijn.”

Van Keulen: „Mark en Ben hebben hun aandelen nu ingeleverd, en daar oprichtersaandelen voor teruggekregen. Die geven elk jaar recht op een stuk van de winst, tot een bepaald niveau.” Dat geld komt in een persoonlijke holding, die Vletter jaarlijks dividend uitkeert. Alles wat na zijn dood over is, gaat terug naar de economische stichting.

Hoeveel is dat: financieel onafhankelijk?

Vletter: „We hebben gewoon uitgerekend hoeveel we nodig hebben om zorgeloos te leven. En dat is geen enorm bedrag. Ik woon nog in een twee-onder-een-kap-woning van zo’n 140 vierkante meter. Ik ga ook geen boot kopen. Ik weet nog steeds wat de prijs van een pak hagelslag is, en ik kijk nog steeds of ik nu iets van een huismerk ga kopen of niet. Zo werkt mijn hoofd. Van alleen het salaris dat ik krijg, kan ik al ruim rondkomen iedere maand.”

Hoe reageren mensen op dit besluit?

Vletter: „In het bedrijf zelf was er niemand die gek opkeek. En ook voor familie en vrienden was dit niks nieuws. Er was een enkele buitenstaander die zei: ‘ja, lekker makkelijk praten als de oprichter financieel onafhankelijk is’. Ik kan je vertellen: dat was ik vijf jaar geleden ook al, en acht jaar geleden ook. Er verandert voor mij niks, ik ben alleen geen eigenaar meer.”

Van Keulen: „Ik krijg wel eens cynische reacties in de trant van: ‘moeten alle bedrijven dan goede doelen worden of zo?’, Of dat bedrijven tegenwoordig geen winst meer mogen maken. Daar gaat dit helemaal niet over.”

„We hebben met zijn allen bedacht dat aandeelhouderswaarde, en dus winstmaximalisatie, leidt tot een succesvol bedrijf. Terwijl het andersom is: omdat je een succesvol bedrijfsmodel hebt, leidt dat tot winst. Alleen zijn we zo gewend geraakt aan de exorbitante uitkeringen aan aandeelhouders dat we zijn gaan denken dat als je dat niet meer doet, een bedrijf ten dode is opgeschreven.”

„Voys blijft gewoon een op winst gericht bedrijf. Want we willen een succesvol bedrijf zijn en winst is nodig om voort te bestaan. Én om maatschappelijke impact te kunnen hebben: het heeft niet zoveel zin om deze hele structuur op te tuigen en dan een goed doel te hebben dat helemaal droogstaat.”

Delen





Mail de redactie